El Dilema del Político (I)

El Dilema del Político (I)

El Gobierno Nacional enfrenta un dilema que no es nuevo, que queda encerrado en esta pregunta simple sólo en apariencia: ¿Cómo conviene actuar frente a una denuncia consistente contra un alto funcionario o funcionaria? La pregunta que sigue es ¿Tienen las Ciencias Sociales algo que aportar al respecto? Si, claro. Pero anticipamos: lo que finalmente hacen los políticos frente a ese dilema, depende también de otros factores que son contingentes (varían, de circunstancia en circunstancia, como la información privilegiada con la que cuentan, el momento político, etc).

La Teoría Standard de la decisión es, como sostiene Michael Resnik en su libro “Elecciones. Una introducción a la Teoría de la Decisión” (Gedisa, 1998), “… el resultado de los esfuerzos conjuntos de economistas, matemáticos, filósofos, científicos sociales y estadísticos por explicar cómo toman, o cómo deberían tomar decisiones, los individuos y los grupos” (Resnik, 1998:19).

Decidir implica elegir entre opciones, que esperamos tengan ciertos resultados bajo ciertas condiciones contextuales relevantes. El tipo de decisión que aquí nos ocupa, frecuente en el dominio de la política, es la decisión bajo condiciones de incertidumbre (no sabemos que ocurrirá mañana; pero eso que ocurra, combinado con las decisiones que tomemos hoy, producen resultados). No tenemos certezas; ni siquiera tenemos probabilidades de lo que puede ocurrir mañana.

El libro presenta, entre muchas e interesantes cuestiones, una forma de especificar problemas de decisión (como el dilema que nos interesa), utilizando un dispositivo analítico que permite a) comprenderlos, y luego b) resolverlos. Ese dispositivo se conoce como Tabla de Decisión, y está compuesto por 3 elementos: actos, estados y resultados.

Definamos ahora que significa cada componente. Los actos son las alternativas de actuación que creemos tener a disposición (las opciones para actuar); los estados son condiciones, físicas o no físicas, sobre las que no tenemos capacidad de incidir, bajo las cuáles tendrán lugar nuestros actos). Finalmente, los actos, bajo los diferentes estados, producen resultados.

Una Tabla de Decisión tiene una fila por cada acto (por cada opción que creemos tener), y una columna por cada estado relevante. Las celdas de la tabla reflejan los resultados que se producirían si elegimos X acto y se produce el estado Y. Una Tabla de Decisión (una especificación de un problema decisorio) que tiene 2 actos y 2 estados (una tabla de 2x2) contiene 4 resultados posibles (el que produce el acto 1 bajo el estado 1, el que produce el acto 1 bajo el estado 2, el que produce el acto 2 bajo el estado 1, y el que produce el acto 2 bajo el estado 2).

Dicho esto, ciertas precisiones se tornan necesarias.

1) Para que un agente (un individuo, o un grupo, como puede ser un Gobierno) pueda tomar una decisión utilizando una Tabla de Decisión, debe poder comparar todos los resultados, y llegar a una de estas dos conclusiones posibles: prefiere un resultado (o unos) a otros, o es indiferente entre algunos de ellos (o todos ellos).

2) Adicionalmente, debe tener preferencias coherentes (si prefiere un asado a una milanesa con puré, y prefiere una milanesa con puré a una hamburguesa, debería preferir un asado a una hamburguesa). Conocemos este rasgo de las preferencias como "transitividad".

3) Finalmente, los estados (las condiciones relevantes bajo las cuales nuestras opciones ocurrirán si las elegimos y las actuamos -condiciones que no manejamos, y que combinadas con nuestros actos, producirán ciertos resultados-) deben ser exhaustivos, y mutuamente excluyentes (Resnik, 1998:28). Baste un ejemplo sencillo: si estamos decidiendo qué sembraremos en la próxima campaña agrícola, los estados relevantes (condiciones físicas en este caso, que no manejamos, y que combinados con nuestros actos producirán resultados diferentes) deberán capturar el régimen de lluvias esperado. Pero “mucha lluvia” o “poca lluvia” serían pobres definiciones de estados, de acuerdo a los requerimientos sugeridos por la teoría, porque ciertos valores de mm de lluvia caídos podrían ser "consignados" en ambos estados. Para evitar´esa situación, siguiendo las recomendaciones de la teoría, hay formas más precisas de definir los estados: llueve menos de 100mm, llueve entre 101mm y 499 mm, y llueve 500 o más mm.

Con todo esto, podemos hacer un análisis siguiendo los lineamientos de la teoría standard.

Las opciones que todo gobierno tiene, en este caso, son dos: dos actos posibles: pedirle la renuncia, o confirmarlo en el cargo. Ese es el dilema. ¿Cómo se resuelve? Los estados, las condiciones futuras que afectarán los resultados de la opción cuando la elijamos (y actuemos en consecuencia), podrían ser 3 (si pretendemos que sean exhaustivos -capturan todo lo que puede pasar- y mutuamente excluyentes -ocurre uno, y sólo uno de esos estados-: “Es inocente”, “Es culpable”, o “indeterminado”.

Este último estado captura los escenarios en que el mandato constitucional termina y la justicia no ha resuelto el caso (o, lo que es habitual en nuestro sistema político, los plazos se vencen y los delitos prescriben), o lo resuelve en base a un tecnicismo, que deja "irresuelta" la cuestión de fondo.

El problema decisorio que hemos especificado se "comprende" del siguiente modo: cada combinación de actos (lo que decidiremos hacer hoy) y estados (que van a ocurrir mañana o pasado, luego de que actuemos) produce unos resultados. Para resolver el problema, elegimos entre los actos disponibles, en función de nuestra aversión al riesgo. Tomamos decisiones sin saber que ocurrirá mañana, siendo razonablemente pesimistas o razonablemente optimistas. Pero en realidad, no sabemos si el funcionario será hallado inocente o culpable, o incluso, si habrá o no un fallo firme en la justicia o el caso se irá diluyendo. Lo que sí sabemos es que "los resultados de cada combinación de actos y estados, no nos dan todos lo mismo".

¿Cuál es el peor resultado? No hay dudas: confirmar al funcionario, y que éste sea culpable (si eso ocurre, la interpretación es binaria: o éramos complices, o somos tontos). ¿Y el mejor resultado? Tampoco hay dudas: confirmarlo en el cargo, y que sea inocente.

El timming con que la decisión se tome, resulta crucial. Despedirlo luego de la imputación bien documentada no suma, sino todo lo contrario. Pero despedirlo ni bien estalla el escándalo, y que al poco tiempo sea declarado inocente es doblemente perjudicial: la oposición logra lo que se propone (que un gobierno pierda un miembro por estos escándalos), pero además los restantes miembros del gobierno piensan que basta una denuncia para que los corran de su lugar (y los partidarios, quizás, también). Nadie se concentra en hacer bien su trabajo si no siente que es mínimamente respaldado.

Si Ud., lector o lectora, tuviera que asignar “valores”, del 1 al 9 a los 4 resultados restantes que podría tener este dilema (siendo 10 el resultado asociado a “lo confirmo y es inocente” y 0 a “lo confirmo y es culpable”), ¿Qué valores le asignaría a las restantes “celdas”?

Sólo agregamos, para incentivar la compra y lectura del libro, que quienes tienen mayor aversión al riesgo, piensan “¿Dónde me gustaría estar parado si esto sale mal?”, y deciden en función de ello. Por el contrario, quienes son más arriesgados o arriesgadas, suelen considerar “el costo de oportunidad” de cada opción (para cada acto, entre los que creen que pueden elegir, hay algunos que, bajo ciertas condiciones, producen resultados mejores). Y la pregunta que suelen hacerse es otra: “¿Y si esto sale bien, que me gustaría haber hecho en ese caso?”. No les gustaría arrepentirse luego, por haber sido “muy conservadores, muy poco arriesgados”. Y deciden en consecuencia.

¿Qué cree Ud., lector o lectora? ¿El presidente es audaz, arriesgado? ¿O algo temeroso del que dirán? 

Hagan sus apuestas…

Dr. Diego J. Gantus - Director Gobernar365